El autor reflexiona entorno a la utilidad final de la planificación estratégica de ciudades, concluyendo, que esta debe estar enfocada a la gestión para lograr alcanzar sus objetivos.
Cada vez más, las ciudades compiten por ser las destinatarias de inversiones y fondos ofrecidos por otras instituciones o lugar de residencia de personas con ideas y proyectos interesantes y que aporten, en definitiva, valor añadido.
En este contexto, y como en cualquier otra faceta de la vida, la planificación del trabajo que se quiere llevar a cabo juega un papel fundamental, tanto a la hora de marcarse objetivos, como de establecer los medios o las políticas para conseguirlos. La planificación estratégica de ciudades ha demostrado ser una herramienta válida para ese fin, pero no en todos los casos. Una planificación estratégica tiene mayor sentido cuando está orientada a la gestión adecuada de la ciudad, e incluso, si me apuran, a la gestión adecuada de un determinado proyecto o proyectos concretos definidos previamente como ﾑestratégicosﾒ, es decir, aquellos que suponen un cambio cualitativo y pretenden cambiar la tendencia o el ﾑdestinoﾒ de la ciudad.
Estas iniciativas concretas, deben además contar con el respaldo de los líderes de la ciudad, personalizados sobre todo, en su clase política que asegure su puesta en marcha. Estas consideraciones pretenden hacer frente a aquellos procesos de planificación que todavía perduran, en los que se pretenden desarrollar 15 líneas de trabajo, 47 objetivos y 137 acciones, además de una densa batería de indicadores, traduciéndose, en definitiva, en documentos de dos centenares de páginas de dudosa utilidad para cualquier político o técnico municipal, demasiado preocupado por las cuestiones del día a día.
Debemos ser capaces en definitiva, de generar herramientas de gestión adaptadas a las necesidades y realidad de la administración de la ciudad. Quizás en vez de planes estratégicos deberían desarrollarse soluciones más enfocadas a la identificación de proyectos motores, así como a la definición de una coherente ﾑhoja de rutaﾒ que permita a los responsables visualizar ﾑel productoﾒ, o lo que es lo mismo, su proyecto de ciudad en la práctica.
La gestión estratégica de ciudades también pasa por una modernización de las instituciones que las dote de mayor flexibilidad o capacidad de acción, que permita hacer frente a los desafíos económicos, sociales y ambientales del presente.
Todas los organismos e instituciones que trabajamos en el ámbito de la planificación-gestión estratégica de ciudades, deberíamos asumir el reto de, por un lado, dedicarnos más a lo segundo, y por otro, ser capaces de desarrollar las herramientas de gestión más útiles y eficientes, lo cual redundará sin duda, en la consecución de ciudades más dinámicas y en un mayor bienestar para las ciudadanas y ciudadanos.