Se cuenta que en una visita a la familia Malborough en su Castillo de Blenheim, coincidieron Lady Nacy Astor (la primera mujer que ocupó un asiento en la británica Cámara de los Comunes) y el primer ministro Winston Churchill. Siendo manifiesta la antipatía que ambos se profesaban, en el transcurso de la cena Lady Astor dirigiéndose al primer ministro le interpeló: ﾓSeñor, si usted fuera mi esposo, le envenenaría el caféﾔ. Winston Churchill le replicó sonriendo: ﾓQuerida, si usted fuera mi esposaﾅme bebería ese caféﾔ.
Esta anécdota histórica sirve como ejemplo para ilustrar una situación en la que una respuesta o solución ingeniosa y sorprendente cambia la estructura de los acontecimientos que inicialmente se esperaban. Normalmente, la información existente en cualquier entorno se recoge, se analiza y se clasifica en modelos que se ajustan a este flujo que va llegando. Los modelos creados permiten la interpretación eficiente de las situaciones que se plantean y la consiguiente reacción a las mismas a través de la respuesta que el modelo considere más apropiada a cada situación. El ejemplo más simple de un sistema de ordenamiento de información como el descrito es nuestra propia mente.
El problema surge cuando la llegada de nueva información ya no encaja en el modelo establecido. Nos encontramos entonces con un modelo que hasta el momento ha sido perfectamente operativo, correcto en su diseño y funcionamiento, y que de repente no es capaz de dar respuestas satisfactorias a la nueva situación creada. Ante esta situación parece que sólo hay dos soluciones posibles: alterar la información nueva para que encaje en el modelo, o reestructurar el modelo para que la información nueva tenga sentido. Aunque seguramente todos conocemos desafortunados ejemplos que ilustran la primera opción, resulta obvio que la segunda, reestructurar el modelo y replantearse de nuevo toda la ordenación para que se ajuste a la información disponible, es la más correcta de las dos alternativas.
Esto, que en principio parece la solución más lógica, no es en absoluto sencillo cuando se trata de llevarlo a la práctica. La mayor parte de las veces, las estructuras que han funcionado durante un periodo suficientemente largo, con el tiempo se convierten en realidades incuestionables, que constituyen en sí mismas una verdad, y que a menudo restringen e impiden la realización del propio objetivo para el que fueron creadas. ¿Cómo salvar este obstáculo?
En su obra ﾓLateral Thinking. A textbook of Creativityﾔ, Edward de Bono propone la reestructuración de los modelos existentes a través de una nueva forma de resolución de problemas que denomina Pensamiento Lateral. En esencia, el Pensamiento Lateral es una colección de técnicas de pensamiento, divergente orientadas a reestructurar una situación a través de una solución ingeniosa y perspicaz, que permita la reordenación de las distintas partes de un modelo, de forma que se articulen en una nueva dimensión capaz de dar una respuesta satisfactoria a las necesidades planteadas.
Los pilares en los que se fundamenta el pensamiento lateral son básicamente la creatividad, la provocación y la flexibilidad. Aboga por abandonar el razonamiento lógico y lineal cuando éste da muestras de agotamiento, y promueve el razonamiento más allá de las restricciones impuestas por los modelos antiguos, siguiendo los caminos menos evidentes y explorando también las opciones que bajo el prisma de la lógica se descartarían de inmediato.
El pensamiento lateral puede aplicarse a cualquier ámbito en el que las soluciones ﾓlinealesﾔ ya no sean suficientes para enfrentar una situación que claramente necesita un cambio. Un ejemplo práctico podría ser la política vasca de ciencia, tecnología e innovación, que en las últimas décadas se ha centrado en abordar los problemas estructurales, implantando los medios humanos, materiales y económicos para transformar un país que en los 80 se encontraba sumido en una profunda crisis, en un ejemplo a seguir en materia de innovación en Europa (sirva como ejemplo el Índice de Innovación Regional para el año 2006, que sitúa a Euskadi entre el 25% de regiones más innovadoras de Europa y la segunda del Estado).
Aunque es indiscutible que los resultados hasta ahora han sido muy satisfactorios, numerosos indicios apuntan a un cierto agotamiento del modelo desarrollado, así como a la necesidad de establecer nuevos objetivos y nuevas medidas para dar un salto radical en la senda creciente de estos últimos años; por ejemplo cambiando la estructura productiva actual (con un peso demasiado alto de las manufacturas de nivel tecnológico medio bajo), empujando el gasto en I+D fuera de la tendencia al estancamiento que muestra en los últimos años, dándole a la universidad vasca el protagonismo y las responsabilidades que le corresponden como agente estratégico dentro del nuevo modelo a crear.
Lo que está claro es que para encontrar las respuestas que nos lleven al liderazgo ya no es suficiente con añadir nueva información al viejo modelo. No vale con mirar a aquellos que son una referencia, para imitarlos y limitarnos a mejorar a su sombra. Es el momento de pensar con las pautas del pensamiento lateral, es el momento de ser creativos, flexibles, provocadores y ambiciosos, de buscar nuevos nichos de investigación, nuevos indicadores de referencia, nuevas formas de innovar.
Muchos entendemos que ya estamos en ese momento, y que es responsabilidad de todos poner manos a la obra para identificar opciones y estrategias audaces y creativas, que sean lo bastante seductoras como para atraer a los agentes implicados y lograr su compromiso activo con este nuevo reto.